Câu hỏi ôn tập cuối chương | Quản trị học

 Chương I: Tổng quan về quản trị

1.      Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các kỹ sư trong nhà máy đó. Bạn có đồng ý với điều này không? Giải thích lý do.

Đầu tiên, em khẳng định quan điểm của bản thân là: Giám đốc không nhất thiết phải là người giỏi nhất về cơ khí trong nhà máy.

Xét về khía cạnh kinh tế học, kỹ sư và giám đốc là 2 chức vụ khác nhau có chuyên môn khác nhau:

·        Kỹ sư là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra một sản phẩm nào đó trong chuỗi sản xuất của xí nghiệp; là 1 kỹ sư giỏi, cần nghiên cứu, tìm hiểu để làm sao nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng của sản phẩm luôn luôn được nâng cao và đổi mới.

·        Giám đốc là người trực tiếp tham gia vào quá trình quản lý của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về việc quản lý, phân công trách nhiệm, vạch hướng đi cho công ty, 

Ngoài ra, chúng ta phải xét đến trường hợp: Giám đốc một nhà máy cơ khí mà giỏi về cơ khí hơn kỹ sư thì quá hoàn hảo. Bởi như thế Giám đốc có thể trực tiếp giám sát khi cần thiết, biết được tiến độ công việc tới đâu, nhân lực của mình làm việc như thế nào. Điều này là một điểm thuận lợi cho một nhà quản trị thực hiện tốt chức năng của mình. 

Nhưng quan điểm trên không đồng nghĩa với việc giám đốc bắt buộc phải giỏi về cơ khí hơn kỹ sư. Một giám đốc là người biết quản lý giám sát công việc, kiến thức cơ khí chỉ cần đủ để quản lý, còn kỹ sư là người trực tiếp thực hiện công việc nên việc kiến thức chuyên môn giỏi là điều tất yếu.

Vì có sự khác nhau đó nên một giám đốc nhà máy không nhất thiết phải giỏi cơ khí hơn các kỹ sư của mình. Là một giám đốc thực thụ cần hiểu biết sâu về chuyên môn quản lý, phải biết cách sử dụng người, biết thị trường cần gì, biết làm những gì cần làm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, phải biết đối thủ của mình là ai và họ đang làm gì?

® Em khẳng định lại quan điểm của mình là không đồng ý với quan điểm: “Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các kỹ sư trong nhà máy đó”.

2.      Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị?

Một nhà quản trị nhất thiết phải có cả 3 kĩ năng: kĩ năng chuyên môn, kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng ở từng cấp quản trị là khác nhau.

Kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị vì kỹ năng nhân sự là khả năng làm việc theo nhóm, giao tiếp, thuyết trình, hướng dẫn động viên và điều khiển con người trong tập thể. Hơn nữa, kỹ năng nhân sự đòi hỏi sự hiểu biết nhu cầu, động cơ, thái độ và hành vi của con người; biết cách tạo động lực cho nhân viên; khả năng thiết lập mối quan hệ hợp tác có hiệu quả; nghệ thuật giao tiếp tốt; quan tâm và chia sẻ với người khác.

Kỹ năng nhân sự bao gồm cả kiến thức về nhân sự và khả năng thu phục lòng người của nhà quản trị thông qua những lời động viên trong công việc, khả năng điều phối nhân sự... Bên cạnh đó, điều quan trọng mà một người đứng đầu cần làm đó là tham gia làm việc với nhân viên của mình để tạo sự gắn kết và nâng cao hiệu quả công việc.

Kỹ năng nhân sự là kỹ năng liên quan đến con người, trong khi công việc của nhà quản trị là đưa ra các quyết định để tác động lên các đối tượng quản trị.

·        Đối với nhà quản trị cấp cao, công việc chính của họ là đưa ra các chiến lược, họ giao tiếp với cả người bên ngoài và bên trong tổ chức, nên kỹ năng nhân sự là không thể thiếu.

·        Đối với nhà quản trị cấp trung thì họ là người bổ sung kế hoạch và chiến lược, giao tiếp với cấp trên và cấp dưới.

·        Còn với nhà quản trị cấp cơ sở, phần lớn thời gian tham gia vào công việc chuyên môn và trực tiếp hướng dẫn nhân viên, nên phải có khả năng thuyết trình, hướng dẫn.

3.      Trên các báo cáo tổng kết thường có câu “Công ty chúng tôi năm qua đã hoạt động có kết quả, cụ thể là dù phải khắc phục nhiều khó khăn do điều kiện khách quan lẫn chủ quan”. Bạn cho biết ý kiến của bạn về cách diễn đạt này?

Theo em, cách diễn đạt này lủng củng trong nội dung và hình thức khiến người nghe khó hiểu.

Công ty nào hoạt động chả có kết quả, nhưng kết quả ở đây là gì, lợi nhuận bao nhiêu, lỗ thế nào, gặt hái được thành tựu gì. Cần một bản báo cáo tài chính có số liệu chi tiết bổ sung và tăng độ tin cậy của báo cáo tổng kết thường niên. Nên đưa “dù phải trải qua những khó khăn” lên đầu câu rồi thêm ý bổ sung đằng sau để tạo mạch diễn đạt hợp lý hơn.

Ví dụ: Dù phải trải qua những khó khăn nhưng công ty chúng tôi đã đạt doanh số (con số) thu về lợi nhuận... mang về cho công ty giải thưởng/thành tựu...

Ở đây dùng từ “khắc phục” là không hợp lí, vì nhìn lại phía vế sau dấu phẩy diễn đạt chưa tròn ý, ý còn bỏ lửng, cảm giác như người nói đang che giấu những sự việc nội bộ, không thể công khai.

Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trị

1.      Hãy cho biết các chức năng quản trị. Vẽ sơ đồ chỉ sự khác biệt trong thực thi chức năng này?

v Các chức năng quản trị được chia thành bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

·        Chức năng hoạch định (planning):

Chức năng hoạch định gồm có việc thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu: định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến lược toàn bộ để thực hiện mục tiêu, phát triển một hệ cấp những kế hoạch để hội nhập, phối hợp những hoạt động.

·        Chức năng tổ chức (Organizing):

Chức năng tổ chức là xác định và phân bố sắp xếp các nguồn lực. Những nhà quản trị còn có trách nhiệm vạch ra cấu trúc của tổ chức. Nó gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai, và những quyết định được làm ra tại đâu.

·        Chức năng điều khiển (lãnh đạo Directing):

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người. Công việc của quản trị là điều khiển, gây ảnh hưởng đến người khác cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và phối hợp những người đó. Chức năng điều khiển sẽ bao gồm từ việc tuyển dụng, động viên, lãnh đạo đến tạo nên một mạng lưới thông tin hữu hiệu nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức: động viên những người dưới quyền, điều khiển những hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất. giải quyết xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi,...

·        Chức năng kiểm tra (controlling):

Sau khi những mục tiêu đã được đặt ra, những kế hoạch đã được xác định, việc xếp đặt cơ cấu đã được vạch rõ, người đã được tuyển dụng, huấn luyện và động viên, công việc vẫn còn có thể có chỗ sai hỏng. Để bảo đảm công việc thực hiện như dự tính, quản trị phải theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào, phải so sánh, đánh giá kết quả thực hiện với những mục tiêu đã đặt ra nếu có những lệch hướng đáng kể thì quản trị có nhiệm vụ đưa tổ chức trở lại đúng hướng (hướng giải quyết thích hợp). Những công việc theo dõi, so sánh và sửa chữa đó thuộc chức năng kiểm tra.

v Sơ đồ chỉ sự khác biệt trong thực thi chức năng này:

Chức năng quản trị
Hoạch định	Thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu.
Tổ chức	Xác định và phân bổ, sắp xếp các nguồn lực.
Điều khiển	Gây ảnh hưởng đến người khác cùng làm việc hướng tới mục tiêu doanh nghiệp.
Kiểm tra	Kiểm tra đánh giá hoạt động nhằm đạt được mục tiêu.

2.      Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị. Giải thích lý do và cho thí dụ?

Một nhà quản trị nhất thiết phải có cả 3 kĩ năng: kĩ năng chuyên môn, kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng ở từng cấp quản trị là khác nhau.

Kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị vì kỹ năng nhân sự là khả năng làm việc theo nhóm, giao tiếp, thuyết trình, hướng dẫn động viên và điều khiển con người trong tập thể. Hơn nữa, kỹ năng nhân sự đòi hỏi sự hiểu biết nhu cầu, động cơ, thái độ và hành vi của con người; biết cách tạo động lực cho nhân viên; khả năng thiết lập mối quan hệ hợp tác có hiệu quả; nghệ thuật giao tiếp tốt; quan tâm và chia sẻ với người khác.

Kỹ năng nhân sự bao gồm cả kiến thức về nhân sự và khả năng thu phục lòng người của nhà quản trị thông qua những lời động viên trong công việc, khả năng điều phối nhân sự... Bên cạnh đó, điều quan trọng mà một người đứng đầu cần làm đó là tham gia làm việc với nhân viên của mình để tạo sự gắn kết và nâng cao hiệu quả công việc.

Kỹ năng nhân sự là kỹ năng liên quan đến con người, trong khi công việc của nhà quản trị là đưa ra các quyết định để tác động lên các đối tượng quản trị.

·        Đối với nhà quản trị cấp cao, công việc chính của họ là đưa ra các chiến lược, họ giao tiếp với cả người bên ngoài và bên trong tổ chức, nên kỹ năng nhân sự là không thể thiếu.

·        Đối với nhà quản trị cấp trung thì họ là người bổ sung kế hoạch và chiến lược, giao tiếp với cấp trên và cấp dưới.

·        Còn với nhà quản trị cấp cơ sở, phần lớn thời gian tham gia vào công việc chuyên môn và trực tiếp hướng dẫn nhân viên, nên phải có khả năng thuyết trình, hướng dẫn.

Ví dụ: Apple luôn cố gắng giới hạn số ngân viên làm việc trong mỗi dự án lớn dưới 100 người. Kể từ khi ra mắt máy tính Mac, Steve Jobs vẫn luôn duy trì số lượng nhân viên ở khoản đó. Đó là một cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung và có tổ chức.

3.      Một nhà quản trị cần có những kỹ năng nào. Giải thích và minh hoạ bằng thực tế?

Một nhà quản trị cần có ba loại kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy chức.

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; hay nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ (kỹ năng chuyên môn) của nhà quản trị. Ví dụ: thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc…

Nhà quản trị có được trình độ chuyên môn nghiệp vụ qua việc theo học ở các cơ sở đào tạo, hay các lớp bồi dưỡng do cơ quan tổ chức.

Ví dụ: Giám đốc bán hàng xuất phát điểm từ nhân viên sales dày dạn kinh nghiệm có nhiều kinh nghiệm quý giá được chắt lọc qua mỗi lần trải nghiệm công việc với nhiều khách hàng khác nhau. Khi được giao trọng trách mới, người này còn phải tìm hiểu và tự xây dựng những kỹ năng làm việc với nhân viên cấp dưới của mình và với các phòng ban khác.

Kỹ năng nhân sự (human skills) là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự (kỹ năng giao tiếp) là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (viết và nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung, và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền.

Ví dụ: Giám đốc điều hành của doanh nghiệp nhìn thấy được khó khăn của bộ phận bán hàng trong tháng 7 (tháng xui xẻo theo quan niệm của người xưa) nên đã tổ chức buổi đào tạo kỹ năng vượt qua thách thức của khách hàng cũng như ban hành chính sách động viên khen thưởng nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc trong tháng 7. Điều này đã tạo động lực rất lớn để nhân viên kinh doanh đạt mục tiêu doanh số.

Kỹ năng tư duy (concetual skills) là cái khó hình thành và khó tiếp thu nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư diy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức.

Kỹ năng nhận thức hay tư duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.

Ví dụ: Giám đốc điều hành của doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở việc ra mục tiêu cho các bộ phận bán hàng, marketing, tài chính, nhân sự,…mà còn phải phân tích được mối liên hệ giữa các bộ phận này, các thách thức bên trong và bên ngoài để từ đó đưa ra bảng mục tiêu khả thi nhất nhưng vẫn tạo được động lực cho nhân viên thực hiện.

v
Các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.

 

v Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị càng cần phải có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn. Ở cấp quản trị thấp, kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất là nơi mà tài năng kỹ thuật đặc biệt quan trọng. Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất cần thiết đối với các nhà quản trị cấp cao bởi lẽ những kế hoạch, chính sách, và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực hiểu biết mức độ ảnh hưởng với một sự thay đổi trong lĩnh vực này đối với nhiều lĩnh vực khác trong tổ chức. Kỹ năng nhân sự, trái lại, là rất cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người.

 

4.      Trình bày những nguyên tắc và công tác quản trị tương ứng của Taylor?

v Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).

Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ.

Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân.

Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.

v Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành các biện pháp:

Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.

Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.

Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.

5.      Những nhận xét đánh giá về lý thuyết khoa học của Taylor và cộng sự?

v Ưu điểm:

Thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại trong bối cảnh lịch sử cuộc cách mạng công nghiệp người công nhân lệ thuộc trở thành nô lệ của máy móc và cách thức quản lý coi công nhân như những “con cừu” và ông chủ chỉ cần người công nhân có “sức khỏe và sự ngu dốt của một con bò mộng”.

Tư tưởng cải tạo các quan hệ quản lý ông đưa ra xuất phát từ mục đích cải tạo quan hệ quản lý, quan hệ giữa chủ và thợ, giải quyết mâu thuẫn này nhằm đạt đến hiệu quả tăng năng suất lao động.

Tư tưởng quản lý “chuyên môn hóa” và “tiêu chuẩn hóa” Taylor đưa ra nhằm mục đích tăng năng suất lao động.

Với thuyết quản lý theo khoa học của Taylor thì lần đầu tiên quản lý được trình bày một cách khoa học và có hệ thống.

v Hạn chế:

Thiếu dân chủ

Việc sản xuất theo dây chuyền với công việc lặp đi lặp lại trong thời gian dài gây tâm lý nhàm chán cho người công nhân cùng các vấn đề về tâm lý cho họ.

Quan điểm quản lý của Taylor cho thấy sự hiểu biết phiến diện về bản chất của con người nói chung và người công nhân nói riêng.

Việc quá đề cao và áp dụng quy chế thưởng phạt theo kiểu “cây gậy và củ cà rốt” trong nhiều trường hợp không phát huy được hiệu quả và có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ phía người công nhân.Tuy nhiên, đây là hạn chế mang tính lịch sử do yếu tố về thời gian và trình độ phát triển của xã hội đem lại và nếu xét trong hoàn cảnh lịch sử thời đại ông sống thì thuyết quản lý theo khoa học của Taylor như một luồng ánh sáng mới rọi vào sự bế tắc, mâu thuẫn và bất cập trong cách thức quản lý thời kỳ đó

6.      Trình bày 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol.

14 nguyên tắc của Henry Fayol là:

(1) Phân chia công việc: Sự chuyên môn hoá cho phép người công nhân đạt được mục tiêu hiệu quả cao hơn trong công việc.

(2) Thẩm quyền và trách nhiệm: Các nhà quản trị có quyền đưa ra các mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm.

(3) Kỷ luật: Các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức. Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức.

(4) Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên để tránh sự mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa hành.

(5) Thống nhất điều khiển: Những nỗ lực của tất cả mọi thành viên đều phải hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giữa các bộ phận.

(6) Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: Phải đặt lợi ích của tổ chức đứng trước lợi ích của mỗi cá nhân trong tổ chức. Và khi có sự mâu thuẫn giữa lợi ích chung và lợi ích cá nhân nhà quản trị phải làm nhiệm vụ hoà giải.

(7) Thù lao xứng đáng: Trả lương tương xứng với công việc sẽ đem lại sự thoả mãn tối đa có thể có cho chủ nhân của tổ chức và nhân viên.

(8) Tập trung và phân tán: Phải có một mức độ tậo trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ.

(9) Hệ thống quyền hành: Tuyến lãnh đạo – phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức.

(10) Trật tự: Tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí của nó.

(11) Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của mình.

(12) Ổn định nhiệm vụ: Tốc độ luân chuyển nhân sự cao sẽ không đem lại hiệu quả.

(13) Sáng kiến: Cấp dưới phải được phép thực hiện những sáng kiến vì như vậy sẽ có lợi cho công việc chung.

(14) Tinh thần đoàn kết: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hoà hợp, thống nhất cho tổ chức. Điều đó sẽ tạo nên sức mạnh cho tổ chức.

7.      Trình bày lý thuyết nhu cầu của Maslow: Nội dung và vẽ sơ đồ

v Nội dung lý thuyết nhu cầu của Maslow:

Abraham Maslow nhìn nhận con người theo hướng nhân đạo vì vậy lý thuyết của ông được xếp vào trường phái tâm lý xã hội. Ông cho rằng, con người cần được đáp ứng những nhu cầu cơ bản để tồn tại và phát triển, đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu tình cảm xã hội (tình yêu thương), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được hoàn thiện.

·        Nhu cầu về thể chất, sinh lý:

Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của con người nhằm đảm bảo mục đích sinh tồn như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục, và các nhu cầu về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo. Sở dĩ tình dục được xếp vào nhóm nhu cầu này vì nó giúp con người duy trì được nòi giống. Đây đều là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người.

Những nhu cầu thuộc mức độ cao hơn phía trên sẽ không thể xuất hiện nếu nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn. Chúng sẽ chế ngự, thúc giục, sai khiến một người phải hành động để đạt được nhu cơ bản này.

·        Nhu cầu an toàn:

Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được thỏa mãn, con người hướng tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân. Họ mong muốn được bảo vệ tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời sống. Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bản thân.

·        Nhu cầu tình cảm xã hội:

Con người sẽ xuất hiện những nhu cầu về xã hội khi đã được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu căn bản về sinh lý và sự an toàn. Nhóm nhu cầu xã hội bao gồm: nhu cầu yêu và được yêu, được chấp nhận và thuộc về một cộng đồng nào đó. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc kết giao bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội, câu lạc bộ,… Ở cấp độ này, những nhu cầu thuộc về tình cảm chình là yếu tố tác động và chi phối hành vi của con người.

Vai trò của nhóm nhu cầu này rất quan trọng, Maslow cũng đã nhấn mạnh rằng, mặc dù đây không phải là nhu cầu ở cấp bậc cao nhất nhưng nếu nó không được thỏa mãn và đáp ứng, con người có thể mắc phải những bệnh trầm trọng về tinh thần, tâm lý.

·        Nhu cầu được tôn trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và được xếp vào loại nhu cầu bậc cao con người. Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việc được nể trọng, kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trong, cảm nhận, trân quý chính mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu hướng trở nên tự tin hơn vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống hiến nhiều hơn.

·        Nhu cầu tự thể hiện bản thân:

Đây chính là mức độ nhu cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến: khẳng định bản thân. Khi tất cả những bậc nhu cầu ở dưới đã được đáp ứng, con người tiến tới một tầm cao mới, mong muốn khai phá những tiềm năng còn ẩn chứa và thể hiện đúng con người mình. Đó là khả năng tận dụng tối ưu và khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hoàn thiện bản thân. Ví dụ điển hình cho sự tự thể hiện bản thân được bộc lộ ở những nhân vật như nhà bác học Albert Einstein, Tổng thống Abraham Lincoln,…

v Sơ đồ lý thuyết nhu cầu của Maslow:

 

 

Bậc cao

Bậc thấp

 

 

Chương III: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.      Tại sao môi trường hoạt động bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản lý trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Một nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng của mội trường bên ngoài?

v Môi trường hoạt động bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản lý trong việc tiến hành các hoạt động của họ vì:

Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài.

Môi trường bên ngoài giúp nhà quản trị chú ý hơn về những thay đổi của môi trường. Tăng cường sự hiểu biết về bối cảnh của tổ chức trong ngành công nghiệp và hiểu rõ các đặc điểm thị trường. Tăng cường sự hiểu biết về thiết lập đa quốc gia. Cải thiện khả năng ra quyết định phân bố các nguồn lực hiệu quả hơn. Quản trị rủi ro thuận tiện hơn. Giúp nhà quản trị tập trung chú ý về những ảnh hưởng chính trên thay đổi chiến lược. Tuy nhiên, môi trường vĩ mô rất phức tạp, thay đổi nhanh chóng, khó đoán trước. Bất kỳ một thay đổi nào của môi trường cũng sẽ có tác động đến yếu tố môi trường khác, và cũng ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

® Mọi nhà quản lý luôn phải chú ý đối với môi trường bên ngoài trong việc tiến hành các hoạt động quản lý doanh nghiệp.

v Một nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài:

Nhà quản trị áp dụng mở rộng mô hình SWOT thành ma trận:

·        SO (maxi-maxi) nhằm tận dụng tối đa lợi thế để tạo ra cơ hội.

·        WO (mini-maxi) muốn khắc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh.

·        ST (maxi-mini) sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ.

·        WT (mini-mini) giải quyết mọi giả định tiêu cực và tập trung giảm thiểu nhằm hạn chế những rủi ro và ảnh hưởng tiêu cực.

Bằng cách này giúp nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng đối với môi trường bên ngoài.

2.      Môi trường hoạt động của tổ chức là gì? Có bao nhiêu cấp độ?

v Khái niệm:

Môi trường là khái niệm dùng để chỉ các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài của tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được chúng nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là để giúp đỡ những nhà quản trị có thể nhận diện được những cơ hội và các mối đe doạ mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức.

Bao gồm: môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức, môi trường vi mô bên ngoài tổ chức và môi trường vi mô bên trong tổ chức.

v Các cấp độ:

Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp: có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.

Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), các yếu tố môi trường bao gồm:

·        Các yếu tố chính trị -  luật pháp.

·        Các yếu tố kinh tế

·        Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.   

·        Các yếu tố văn hóa - xã hội

·        Các yếu tố tự nhiên.

Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:

·        Sức ép và yêu cầu của khách hàng

·        Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.

·        Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố

·        Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất

·        Các quan hệ liên kết.

Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp  trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó.

Chương V: Chức năng hoạch định

1.      Lý do và mục đích hoạch định?

Ứng biến trước những thay đổi của môi trường: luôn tìm biện pháp tốt nhất, xác lập phân chia và biết mục tiêu trách nhiệm. Sự bất ổn định của môi trường đòi hỏi quan tâm tới hoạch định

Tối ưu hóa nguồn lực thông qua tập trung các nguồn lực, định hướng các bộ phận đạt mục tiêu, là công cụ hữu hiệu để quản trị

Đảm bảo tính liên tục trong hoạt động của tổ chức, giúp tiết kiệm chi phí và chú trọng đến hiệu quả và phù hợp.

Tiền đề thực hiện việc kiểm tra, đánh giá.

2.      Các tiêu chuẩn hay nguyên tắc xác định mục tiêu?

Tính kế thừa: Nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất

Tính cụ thể: Vấn đề cụ thể có liên quan đến tương lai

Tính tiên tiến: Tác động thúc đẩy thành viên

Tính thực tiễn: Nguyên tắc quản trị hiện đại, mục tiêu phải có tính thực tiễn

Tính khả thi: mang tính thách thức và khả năng đạt được

Tính linh hoạt: điều chỉnh mục tiêu để thích nghi

Khả năng đo lường được: thể hiện dạng chỉ tiêu định lượng

Tính nhất quán: Nhiều mục tiêu có mối quan hệ

Được những người liên quan chấp nhận: mọi người chấp nhận, thỏa mãn và mong muốn.

Tình huống: Anh (chị) là người quản lý một cửa hàng ăn uống tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong nhiều năm cửa hàng hoạt động rất thành công và tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng. Đặc biệt là những món ăn của cửa hàng rất phù hợp với khẩu vị của đại đa số khách hàng, mặt khác giá cả phải chăng phù hợp với những người có nhu cầu trung bình, cách phục vụ của nhân viên là khá ân cần và lịch sự đã tạo ra được nhiều thiện cảm đối với khách hàng, cửa hàng ở tại một vị trí khá thuận lợi. Chính những yếu tố trên đã làm cho số lượng khách hàng đến với cửa hàng ngày càng đông hơn và doanh thu cũng ngày càng tăng lên, thế nhưng vài tháng trở lại đây doanh số của cửa hàng bỗng nhiên sụt hẳn (giảm 30%).

3.      Theo anh (chị ) cần tập trung kiểm soát những vấn đề nào?

Trước hết, phải xem xét tất cả các mặt có thể ảnh hưởng đến doanh thu của cửa hàng, từ đó có hướng tập trung kiểm soát:

·        Các yếu tố bên trong

·        Cung cách phục vụ

·        Món ăn có ngon, hợp khẩu vị hay không

·        Giá cả đưa ra đã thực sự hợp lý hay chưa

·        Các yếu tố bên ngoài

·        Kinh tế khó khăn, giá cả tăng cao → hạn chế chi tiêu của khách hàng

·        Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới ở khu vực đó với nhiều ưu đãi hơn (giá cả)

Theo tình huống, cửa hàng hoạt động rất thành công trong nhiều năm, đã có danh tiếng. Tuy nhiên em đề nghị kiểm tra lại những tiêu chí mà cửa hàng đã đạt được từ trước.

·        Những món ăn: kiểm tra đầu bếp, phụ bếp của cửa hàng. Có thể vì nhiều lý do mà món ăn không được ngon như trước nữa. Ví dụ: tuổi cao, mắc các bệnh ảnh hưởng đến nấu nướng, nêm nếm gia vị… Hoặc thay đổi các món ăn mới vì xu hướng khách hàng bây giờ không còn thích hợp với thực đơn cũ nữa.

·        Giá cả: khảo sát giá cả và định ra một mức giá mới. Có thể tổ chức một số chương trình khuyến mãi như “4 người ăn, trả tiền 3”.

·        Cách phục vụ của nhân viên: giám sát nhân viên trong cửa hàng để biết rõ những thiếu sót, tạo một bảng khảo sát để khách hàng đánh giá nhân viên phục vụ. Nếu nhân viên phục vụ bị đánh giá kém thì nên thuê người mới hoặc đào tạo lại.

·        Cửa hàng ở tại một vị trí khá thuận lợi: cần quan sát cả những con đường xung quanh cửa hàng để nắm chắc. Sau nhiều năm, có thể thành phố đã quy hoạch đổi mới nên vị trí này không còn là vị trí thuận lợi nữa.

·        Trong thời buổi kinh tế khó khăn thì nên giảm giá: dịch Covid-19, khủng hoảng kinh tế,…

·        Nếu có đối thủ cạnh tranh xuất hiện thì nên tập trung và phát huy ưu thế đã có của cửa hàng. Kết hợp với quảng cáo cửa hàng để mọi người biết đến, tham gia các ứng dụng giao đồ ăn online để tạo sự thuận tiện hơn cho người mua.

4.      Trong cương vị là nhà quản lý anh (chị ) phải làm gì để khắc phục tình trạng này?

Để khắc phục tình trạng này, theo em nên làm theo các bước sau:

• Trước hết phải xác định đúng, đủ các nguyên nhân gây ra tình trạng này (đã trình bày ở câu 3)
• Sau đó từng bước giải quyết: Khi nêu ra nguyên nhân ở câu 3, em đã đề ra các biện pháp như khảo sát, tổ chức chương trình khuyến mãi, mở rộng kinh doanh online,…
• Các công việc chủ cửa hàng nên làm có thể là: đảm bảo phong cách phục vụ thật sự ân cần, lịch sự; xác định rõ nhu cầu các món ăn mà nhóm khách hàng chính của nhà hàng ưa thích để có thể phục vụ thật tốt; vấn đề giá cả cũng rất quan trọng, nhất là trong giai đoạn hiện nay do đó rà soát để hạ giá thành tiến hạ giá bán là công việc nên làm.

 

Chương VII: Chức năng lãnh đạo

1.      So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg?

v Giống nhau:

Những yếu tố mà Herzberg cho rằng sẽ thúc đẩy và khuyến khích được người lao động và nhu cầu bậc cao của Maslow là giống nhau (sự tôn trọng và tự thể hiện mình). Những yếu tố thúc đẩy này là động lực hàng đầu được đề cập trong hai thuyết. Nhu cầu về sự tôn trọng và tự thể hiện mình ở thuyết phân cấp nhu cầu tương tự với những yếu tố động viên trong thuyết hai yếu tố bao gồm: Thành tựu, bản thân việc làm, sự công nhận, tiềm năng tăng trưởng, trách nhiệm và sự thăng tiến.

Những yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố tương đương với nhu cầu bậc thấp trong mô hình của Maslow: Các quan hệ giao tiếp - Nhu cầu về xã hội; Chính sách công ty, sự bảo đảm việc làm - Nhu cầu an toàn; Điều kiện việc làm, tiền lương, đời sống cá nhân - Nhu cầu sinh lý.

Như vậy ta thấy ý tưởng của Maslow và Herzberg giống nhau nhưng tên gọi khác nhau về nhu cầu của con người.

Cả hai ông đều cho rằng dù có những nhu cầu nào cao hơn thì con người vẫn phải thỏa mãn những nhu cầu cấp thấp để duy trì tình trạng hiện tại của mình. Đúng vậy nếu đời sống cá nhân không ổn định, còn khó khăn tức những nhu cầu về thức ăn, nước uống để duy trì sự sống phải được đáp ứng trước tiên mới xuất hiện những nhu cầu động viên được.

v Khác nhau:

	Thuyết 2 yếu tố của Herzberg	Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Động cơ thúc đẩy	Không phải nhu cầu nào của con người cũng là động cơ thúc đẩy mà chỉ có những nhu cầu khi đáp ứng tạo sự thỏa mãn. Như vậy Herzberg đã bổ sung, phát triển mô hình của Maslow.	Những yếu tố duy trì hay những nhu cầu bậc thấp của Maslow khi được đáp ứng không tạo nên động cơ thúc đẩy mà chỉ tạo nên sự không bất mãn chứ không phải sự hài lòng như quan điểm truyền thống.
	Chỉ có một số nhu cầu nội tại mới là động cơ.	Mọi nhu cầu có thể thúc đẩy hành vi của con người
Đối tượng áp dụng	Hầu như chỉ áp dụng đối với những người lao động chuyên nghiệp.	Mọi người trong xã hội trong mọi loại hình.
Các yếu tố về tài chính	Các yếu tố về tài chính (tiền) có thể thúc đẩy khuyến khích nhân viên.	Tiền cũng là nhân tố thúc đẩy nhưng không phải là biện pháp chủ chốt mà còn có biện pháp làm phong phú công việc.
Nhu cầu	Chỉ định những nhu cầu nào mà người quản lý có thể thúc đẩy người lao động.	Mô tả những nhu cầu của con người trong đời sống

 

Về tư tưởng quản lý của Maslow và Herzberg qua hai thuyết trên ta có thể thấy tuy có những điểm khác biệt (do cách tiếp cận, yếu tố cá nhân, góc độ xem xét,…) nhưng cả hai ông đều có đóng góp rất quan trọng cho lý thuyết hành vi. Những tư tưởng quản lý của hai ông dễ hiểu, dễ áp dụng và bổ sung cho nhau đã giúp nhà quản lý nhận diện được đâu là yếu tố thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Từ đó có các cách vận dụng vào từng tình huống và hoàn cảnh khác nhau, nâng cao hiệu quả quản lý.

2.      “Tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không?

Em đồng ý với quan điểm “Tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Theo Henry Mentzberg, vai trò của nhà quản trị được chia làm 3 nhóm lớn, trong đó có nhóm vai trò quan hệ với con người.

·        Về nhóm vai trò với con người, nhà quản trị có vai trò đại diện cho tổ chức. Họ là người đối thoại, giao dịch với các tổ chức khác. Họ chịu trách nhiệm cho tổ chức và điều hành các hoạt động. Nhà quản trị có vai trò lãnh đạo, họ cần đưa ra phương hướng, mục tiêu cho nhân viên, rồi từ đó thực hiện việc giám sát, đánh giá và kiểm tra cấp dưới của mình.

Do vậy, từ chức năng của quản trị như trên, ta thấy tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo do họ là người định hướng, động viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các mâu thuẫn. Hay nói cách khác, lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của học và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn.

Khi nói về nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo được hiểu là người đứng đầu tổ chức, là chủ thể ra quyết định lãnh đạo dựa trên quyền lực, chức vụ được pháp luật thừa nhận và các yếu tố phi quyền lực mang tính cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

·        Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mục tiêu tương lai của tổ chức.

·        Nhưng không chắc họ sẽ có khả năng tổ chức và điều hành các hoạt động vì nhiệm vụ chính của họ chủ yếu là xác định vấn đề, đưa ra định hướng cho vấn đề trong quá trình làm việc rồi từ đó thực hiện việc truyền cảm hứng thể hiện ở khả năng làm cho người khác nghe theo, làm theo một cách vô điều kiện, hay tạo được sự hứng khởi, sự tin tưởng cho đồng nghiệp, cấp dưới và cộng đồng trước những vấn đề nhà lãnh đạo đã và đang thực hiện.

·        Họ có thể không có khả năng điều khiển và kiểm soát hoạt động doanh nghiệp như quản lý và kiểm soát mọi vấn đề trong doanh nghiệp, nắm bắt thông tin trong các bộ phận và kịp thời đưa ra những quyết định xử lý phù hợp như một nhà quản trị.